В этом эфире был не просто гость, а ещё и резидент нашего коворкинга #tceh – Константин Дубровин, который является основателем компании Topsharing.Center.
В ходе диалога обсудили очень интересные вопросы:
- что такое альтернативный отдел продаж и зачем он нужен?
- секрет идеального скрипта,
- почему звонки все же важны?
- чем плохи бизнес-завтраки в онлайне?
- как найти лучшего менеджера по продажам?
- и почему сейчас лучшее время для подбора менеджеров отдела продаж?
Ниже – более детальное интервью. Приятного чтения!
- Что такое Topsharing.Center?
- Это сервис, который заменяет собой руководителя отдела продаж. История компании начинается с 2010 года. Сначала мы реализовывали большие консалтинговые проекты. У нас даже был sale coworking, куда мы переводили менеджеров по продажам наших заказчиков. Три с половиной года просуществовала эта площадка, но вот сейчас все происходит удаленно и фактически наша работа заключается в том, чтобы менеджеры по продажам наших заказчиков выходили на планы продаж.
- У вас опыт в продажах более 25 лет. Сначала выработали как наемный сотрудник, а потом как пришли в свое дело?
- Если говорить про самое начало, то 10 лет назад случился кризис восьмого
года. В то время мы очень плотно работали с компанией Битрикс, которая пригласила меня сделать программу обучения для партнеров по созданию отделов продаж. Когда мы эту программу создали, обучили партнеров, то далее партнеры начали приглашать меня в роли консультанта. Хорошо помню самый первый запрос запрос был связан с тем, что клиент жаловался на то, что сотрудники при звонках не умеют общаться. Когда мы начали разбираться, выяснилось что они просто не звонят и в принципе не берут входящие, не делают исходящие. После отладки этого процесса у них за 7 месяцев в 4,5 вырос оборот. Правда потом появились проблемы роста, потому что это торговые компании и там появились ошибки у логистов и т.д.
- Вы учите большие компании? У вас на сайте заявлено более 500 партнеров.
- Да, есть и Тинькофф, и Ростелеком, и даже uber, но я бы не говорил об обучении – мы просто выстраиваем процессы. Когда нас приглашает проект, то зачастую многие думают, что мы сейчас найдем что-то волшебное. Однако чаще всего мы находим очень простую вещь. Все все знают, но никто
ничего не делает.
- Вы сумели автоматизировать процесс и создать некоего волшебного уникального идеального руководителя отдела продаж, которого в природе нет.
- Мы не электронный руководитель отдела продаж. Однако мы предоставляем не человека, а услугу, внутри которой присутствует разделение труда. Если мы посмотрим на функционал руководителя отдела продаж, то там очень много несовместимых функций. Например, руководитель отдела как линейный руководитель. Это должен быть человек, с которым трудно спорить, то есть он обладает сильной нервной системой. Он не обращает внимания на мелочи, а ведь, если ты не владеешь информацией, очень сложно управлять. И как быть? Я приведу пример. Удалённый сотрудник – мы его называем асессором – выполняет часть работы РОПа в плане анализа CRM. В процессе просмотра данных в CRM, она нашла сделку с не очень большим бюджетом, которая содержала неверное коммерческого предложение с завышенными ценами. Далее обнаружился целый ряд таких сделок, общей суммой на 300 млн., который сотрудник намеревался присвоить себе. РОПу это очень сложно заметить. Мы даже разделили специалистов на тех, кто администрирует базу и прослушивает звонки и тех, кто работает только с CRM.
- Как вы раздели функции РОП внутри своей компании?
- Мы отдельно выделили подбор, потому что это самый сложный процесс. Отбирает резюме скринер и мы сделали недельный цикл подбора. То есть в пятницу мы получаем заявку, в субботу-воскресенье скринер разбирает резюме, потом понедельник-вторник квалификатор обзванивает кандидатов и подбирает по формальным признакам. Потом вторник и среду РОП собеседует этих кандидатов и отбирает финалистов, чтобы в четверг и пятницу заказчик мог из них отобрать себе того единственного, который понедельник выйдет на работу. Потом мы заказчика используем как внутреннего эксперта, потому что мы не знаем продукт. Для того чтобы сформировать базу знаний и сделать обучение для менеджеров по продажам по продукту, мы оцифровываем знания тех сотрудников, которые в этом продукте очень хорошо разбирались.
- После набора сотрудников как вы продолжаете рабочий процесс?
- Мы работаем с новыми и со старыми менеджерами. Причем мы подбираем специалистов за свой счет. Мы не берем деньги заказчика за подбор, потому что оплата подбора – это лишнее препятствие к тому, чтобы сменить менеджера. Наше же вознаграждение привязано к результату – мы получаем деньги за факт выполнения плана продаж. Нам гораздо проще сменить менеджера за свой счет, чем тащить за уши тех, у кого шансов нет. Поэтому вся наша работа состоит не столько в подборе, сколько в администрировании менеджеров, чтобы они выходили на план продаж. Чаще всего нашими клиентами являются небольшие компании, у которых менеджеры по продажам есть, а руководителя отдела продаж нет. И нас нанимают в качестве вот этого среднего звена.
- Очень заинтересовало то, что вы создаете альтернативный отдел продаж.
- Дело в том, что отдел продаж – это не бухгалтерия, которую невозможно дублировать. А отдел продаж можно и нужно. Конкуренция между коллективами – важный аспект. Если стоит задача, как взбодрить отдел продаж, который не хочет продавать, то создание альтернативного отдела продаж с правильными KPI – лучшее решение. Однако это не всегда случается, так как первый отдел может в зародыше погубить данную идея компании. У нас был такой случай.
- Обычно к вам обращаются компании какой численностью?
- Это малый бизнес, как правило, B2B. Большого чека для корпораций у нас нет, нам удобнее работать по стратегии магнита с множеством маленьких клиентов со свободной нишей РОПа. В то время как в больших компаниях мы конкурируем с уже имеющимся менеджером. Плюс в нашем случае проверить гипотезу стоит 40 тыс. вместо зарплаты РОПа за несколько месяцев.
- А почему именно 40 тыс.?
- Арифметика следующая. 5 тыс. рублей в неделю за одного менеджера по продажам – это фиксированная часть. Есть еще переменная часть, которая может увеличить стоимость услуг. Плюс мы можем сделать сильно больше, например, выстроить всю структуру отдела, настраивать CRM, интеграцию телефонии, обучить людей, провести тренинги, разобрать ошибки и так далее.
- Кстати далеко не каждый может правильно скрипт написать.
- Я могу поделиться секретом создания идеального скрипта. Он создается только путем вытаскивания и оцифровки информации от самих сотрудников. Другого способа нет.
- Есть ли у вас база данных резюме тех людей, которые хорошо себя проявили и стали качественными менеджерами по продажам?
- Такой базы нет. Мы очень много времени посвятили теме подбора. В 12 году мы начали выстраивать свой собственный подбор, потому что воспользоваться аутсорсингом качественно у нас так и не получилось. В 2017 году мы стали крупнейшей компанией в России по подбору продающего персонала. И я понял, что, во-первых, никакой базы не может быть, потому что хороший менеджер за неделю находит новое место и там работает три года. И второе – если человек продает на одном месте работы хорошо, не факт что на другом месте он сможет повторить свой успех. Человека надо брать под задачи и у кого-то процесс продаж выстроен так, что там нужно быть сильным в привлечении, а где-то нужно быть сильным в дожиме. Такие кандидату даже внешне отличаются друг от друга.
- Как они внешне отличаются?
- Мы пользуемся в оценке характерологически методиками оценки и из названия понятно, что мы опираемся на характер. А характер на самом деле берет исток из физиологии. Подробнее об этом вы можете почитать в нашей статье “8 граней менеджера по продажам». Универсальных людей нет.
- Насколько вы оцениваете холодные звонки в настоящее время?
- Я не верю в скрипты. Я верю в то, что нужно знать боли и звонить по делу. У нас есть легенды звонков, которые имели конверсию, близкие к 100%, поскольку мы следуем этому принципу.
- Вы ранее в коворкинге устраивали бизнес-завтраки. Как вы их переформатировали их в онлайн-формат?
- Да, мы их оставили и проводим так же среду в 10 00 в онлайне, но в таком формате полноценного разговора и сближения не происходит. В онлайне есть стереотип, что можно прийти послушать и уйти, послушав нужного спикера. В онлайне должно быть много спикеров, много участников, чтобы оно было рентабельным. Для нас бизнес-завтрак всегда был мощным инструментом прогрева, когда у нас появляются отношения с потенциальным заказчикам. Поэтому я очень жду offline.
- Знаем, что вы также являетесь автором нескольких книг. Расскажите о них.
- Первая – “Книга патрона”. Это квинтэссенция всего нашего опыта по управлению менеджером по продаже, то есть собственная инструкция или гайд о том, как выстраивать отношения с ним. Еще одна книга “Пять этапов вывода на план продаж”. Это подбор, адаптация, вывод на показатели интенсивности и наполнения воронки, вывод на план продаж, которые детально расписаны в этой книге. Можно сказать, это справочник РОПа или справочник владельца небольшой компании о том, как своих менеджеров выводить на план продаж.
- Как мотивировать менеджеров продаж? Что лучше: нанять новых менеджеров или работать со старыми?
- Как только человек занимает свое место, у него сразу же начинает все получаться. Это значит, что универсальных продавцов не бывает. Обучаемость – это производная от мотивации, цепляет не сфера, а руководитель, атмосфера, продукт, например. Люди за всю свою историю ни разу не испытали ни одного желания по отношению к своей потребности как бы это ни парадоксально звучало. Все желания мы испытываем не к потребности, а к способу удовлетворения потребности. То есть, если кандидат как способ удовлетворения потребности эту компанию не рассматривает, это значит, что там будет в итоге очень печально. Я считаю, что нельзя продавать вакансию. Надо, чтобы кандидат ткнул пальчиком в нашу компанию и сказал: “Я хочу здесь работать !” и тогда мы получим его горящие глаза, потому что он нас рассматривает как способ удовлетворения своих потребностей. Можно вспомнить слова Петра Капицы, который сказал, что задача руководителя заключается в том, чтобы не мешать хорошим людям работать. Многие задачи менеджмента решаются не на уровне менеджмента, а на уровне подбора.
- Как сейчас у вас обстоят дела в условиях коронавируса?
- Я пришел к выводу, что мы нужны тем, у кого все хорошо. У кого все плохо, сами пытаются решить свои проблемы. Сейчас кстати очень хорошее время для подбора, потому что это единственный кризис на моей памяти, когда на рынок вышли хорошие продавцы, потому что часть отраслей закрылись.
Есть ли у вас советы для тех, кто создает или оптимизирует свой отдел продаж?
Внутри компании я бы обратил внимание на те вещи, которые постепенно умирают и я бы помог им умереть. И я бы сосредоточился на тех вещах, у которых есть максимальные перспективы. Далее, даже если собственник компании считал, что он не вправе уволить людей, которые не справляются со
своими функциями, сейчас самое время изменить свое мнение и попрощаться теми кто не справляется, оставив тех кто успешен. В принципе нужно селективно подходить к формированию коллектива во всей компании и отдела продаж в частности, оставлять в отделе только успешных менеджеров. Дальше я бы внимательно посмотрел бы на продукт и отказался бы от всех навесов, сосредоточившись только на том продукте, который действительно востребован. Сейчас очень хороший удобный повод для custdev. Можно обзвонить всех своих знакомых партнеров и узнать, как дела. В ответ можно получить гораздо больше, чем в обычное время и понять про свой продукт и про своего клиента. Нужно очень быстро меняться.
Комментарии