В мировых масштабах: кейсы выхода на новые рынки от Сергея Фрадкова

Занятия «Школы инвестиций» от экспертов ФРИИ начнутся только в декабре, но мы решили начать собирать мнения активных инвесторов о важных аспектах работы на венчурном рынке, чтобы к старту Школы получить достаточный обзор актуальных трендов и приёмов работы на венчурном рынке.

Управляющий партнёр iDealMachine, руководитель программы iDM USA Landing Сергей Фрадков рассказал нам о нюансах принятия решения, оценки рисков, подготовки и реализации масштабирования IT-проекта на новые рынки.

СЕРГЕЙ ФРАДКОВ

Инвестор, серийный предприниматель, руководитель в технологических компаниях с управленческим опытом более 25 лет. Основал w-Technologies. Компания выпустила на рынок продукт для создания мобильных аппликаций и получила более $40 млн инвестиций от американских фондов. Основал компанию-разработчика мобильного редактора документов DynoPlex, проданную конкуренту Quickoffice, которого затем купил Google. Создал венчурный фонд и стартап-акселератор iDealMachine. На данный момент в портфеле iDealMachine 23 компании, 9 из которых привлекли инвестиции следующих раундов и активно масштабируются.

Когда пора покорять новый рынок

Поводом для выхода на новый континент может быть, например, достаточный охват рынка, на котором компания уже работает, или желание развиваться на более крупном рынке, с большим потенциалом прибыли.

При этом нужно правильно выбрать точку входа. Например, идти в Силиконовую долину смысла нет. Там продукты производят, а не покупают. Это всё равно что пробовать продавать в Китае, где все производят продукты, и поэтому ваш проект не будет востребован. Нужно идти на те рынки, где сосредоточена ваша целевая аудитория и которые имеют потенциал для масштабирования.

Перед выходом на новый рынок в первую очередь нужно понять три вещи:

• кому нужен ваш продукт — портрет вашей целевой аудитории;
• насколько он будет востребован — какие потребности клиентов он удовлетворяет;
• какие ресурсы потребуются — время, деньги, компетенции команды.

Если по всем пунктам достигнуто понимание, формируется стратегия, и проект решает, имеет смысл действовать или нет.

Как подготовиться к масштабированию

При выходе на новый пользовательский сегмент или географический рынок вам нужно определить, будет ли ваш продукт иметь спрос. Уточнить проблемы и потребности аудитории помогут маркетинговые исследования, общение с потенциальными клиентами. Если, например, вы разрабатываете системы автоматизации для российских банков и планируете выходить с этим продуктом на американский рынок, будет правильно сначала посоветоваться с экспертом по финансовым институтам США, чтобы выяснить, есть ли у них похожие проблемы.

Также нужно посмотреть, представлены ли конкуренты вашего текущего рынка в другой географии, какой продукт они там продают, как себя позиционируют. Так вы поймете, стоит ли располагаться на другом рынке и в каком направлении двигаться.

При этом вы должны продолжать работу в основном сегменте. Нельзя сосредотачивать все имеющиеся ресурсы на завоевании нового рынка. Если у вас есть партнёр, разделите с ними зоны ответственности по территориям. Если нет — наймите профессионального управленца, чтобы он вёл всю операционную деятельность в основном сегменте. Возможности уследить и за тем, и за другим не будет.

Обязательно ли разрабатывать уникальный продукт для нового рынка?

Уникальность — не главное качество продукта. Он может быть уникальным, но никому не нужным. Важнее иметь продукт, который похож на другие, но лучше их по ключевым характеристикам: более быстрый, удобный в использовании или дешёвый. У него должно быть явное конкурентное преимущество.

Как выбрать географический сегмент

В первую очередь нужно изучать рынок. В качестве примера возьмём компанию UTM Language Academy.

Точкой входа на латиноамериканский рынок команда проекта выбрала Бразилию, предварительно изучив Мексику и другие страны. В процессе исследования они выяснили, что в Мексике у тех, кто хотел бы изучать английский язык, — дешевые телефоны, соответственно, низкая платежеспособность. В Бразилии же многие пользуются смартфонами и готовы потратить деньги на изучение языка. Поэтому стоит учитывать особенности продукта, которые могут помешать или, напротив, помочь вам продвинуться на новом рынке. Например, если ваш сервис завязан на контенте, барьером может стать язык.

Как правильно выбрать цели для масштабирования

Во-первых, вам необходимо иметь операционный план с ключевыми гипотезами, которые вы планируете проверять на новом рынке. Распишите по срокам основные шаги. Например:

• За первые два месяца проверить спрос на текущий продукт. На этом этапе опрашиваем клиентов, получаем обратную связь от них, делаем контент.
• В следующие два месяца масштабируем конкретную вертикаль, самую реалистичную для первого входа. Далее строим план, указываем целевые количественные показатели.

Единственный способ проверить гипотезы — попытаться что-нибудь продать. Возвращаясь к примеру про банковские системы: у вас есть решение для автоматизации процессов банка. Как действовать с таким продуктом при выходе на американский рынок? Например, вы считаете, что сервисом заинтересуются такие-то банки в Штатах. Дальше выясняете, кому внутри компаний можно сделать презентацию, и предлагаете продукт. Говорите, какая у банка есть проблема (сложные процессы, огромный внутренний документооборот, что угодно) и как сервис её решает. Называете банки, которые уже заинтересовались продуктом и успешно им пользуются. Вам, конечно, могут ответить, что сервис компании не нужен, потому что он придуман для российских банков, а в американских такой потребности нет. Но по-другому, кроме как общаясь с клиентами, вы не проверите, есть ли спрос на ваш продукт на новом рынке. — Просто спросить аудиторию или экспертов, «полезен ли ваш товар», не сработает. Правильных выводов таким образом вы не сделаете.

Основные ошибки при масштабировании проекта

Распространенная ошибка — пытаться выйти на новый рынок, не находясь на нем. Многие основатели стартапов думают, что приедут в Америку, найдут местного партнёра, и он будет продавать их продукт. Так не бывает. Этот человек не понимает ваш продукт настолько хорошо, как вы, и не может детально рассказать о его преимуществах и специфике. Чтобы продавать, вам необходимо присутствовать физически на интересном вам рынке: приехать, понять, как там всё устроено, что хотят клиенты, сделать несколько пробных продаж. Потом уже можно нанимать менеджера, которому вы сможете доверить работу в новом географическом сегменте.

Ещё одна ошибка — нанимать сразу много людей: «Инвесторы дали нам денег, мы сейчас быстро наймём 10 человек, и они будут что-то делать». Это даже не вопрос экономии. У вас физически не будет возможности плотно работать с 10 сейлзами. Надо фокусироваться, отстраивать процессы один за другим, а не бежать во всех направлениях.

Какие факторы учитывать при выходе на новый рынок: кейс Loyalty Plant

Рассмотрим конкретный пример, как выходить за океан. Компания Loyalty Plant («Фабрика Лояльности») приехала в США в апреле 2016 года в составе 4 человек: генеральный директор, директор по развитию, директор по продукту, помощник. Директор по продукту через месяц вернулся в Россию. На тот момент у проекта в России были продажи и хорошо отлаженная операционная система, а также инвестиции на развитие на американском рынке.

Почему для масштабирования были выбраны Штаты? Компания работает на рынке систем лояльности в ресторанном бизнесе, и ее целевая аудитория — небольшие и средние сети ресторанов. США же страна фастфуд-сетей, с хорошо развитым мобильным маркетингом. Точкой входа был выбран Нью-Йорк, так как в городе высокая концентрация потенциальных клиентов из различных индустрий, проводится много специализированных мероприятий и есть широкие возможности для нетворкинга. Ещё одно преимущество города — часовая доступность до ключевых центров страны — Чикаго, Бостона, Вашингтона.

Что было сделано правильно:

• Ключевые лица компании физически присутствовали на месте запуска бизнеса на новом рынке.
• Команда четко проработала целевую аудиторию и провела customer development.
• Команда выбрала правильную точку входа на рынок.
• Были рассчитаны все необходимые для запуска ресурсы.

Результаты:

Вместе с программой iDM USA Landing были поставлены конкретные цели и задачи на год, проведена локализация продукта, решены бытовые и административные вопросы, запущены и отлажены продажи и бизнес-процессы. Нанято несколько продажников для работы с пайплайн, налажены контакты с ключевыми партнерами, посещено порядка 10 профильных выставок.

Другие case study от венчурных инвесторов и экспертов ФРИИ будут разобраны на занятиях «Школы инвестиций».