Казалось бы, что может быть дальше от «атмосферы стартапа», чем советская космическая программа? Как сравнивать «антибизнес» с построением коммерческой компании в современных условиях? Сравнивать можно — как амбициозные проекты в условиях неопределённости, сложных взаимодействий, борьбы за ресурсы и постоянного решения вопросов, которые никому раньше решать не приходилось.
Остроту конкуренции в ракетостроении никак не снижало то, что у советских космозахватчиков конкурент был всего один, и новых не предвиделось. Впрочем, другие конкуренты были, не за «рынок», но за ресурсы, в первую очередь — армия. Требования к скорости разработки, тестирования, отладки, запуска были не менее жёсткие (а качество инструментария разработки несравнимо).
И необходимость выстраивать отношения с общественностью, давать информацию прессе, вести PR-работу на разные аудитории, включая высших государственных чиновников и жителей страны-конкурента была не менее насущной, чем для коммерческих компаний.
И конечно, необходимость управления людьми — их подбора, координации, налаживания взаимодействия, поддержания нужного настроя требовала соответствующих компетенций от менеджера продукта, как бы он на тот момент не назывался.
Сергей Павлович Королёв — в те годы генеральный конструктор — руководил разработкой ракет в годы первых советских запусков и прорывов. В книге «Зато мы делали ракеты» Константина Феоктистова Королёв в первую очередь менеджер. Причём описан он без лишнего пиетета (как, впрочем, и все герои книги, включая самого автора).
Константин Феоктистов был первым гражданским космонавтом и единственным советским человеком вне компартии, который слетал на орбиту. Он участвовал в конструировании первого спутника, руководил разработкой кораблей «Востока», «Союзов», «Прогрессов», орбитальных станций «Салют» и «Мир».
Советский строй Феоктистов не жаловал, освоение космоса не романтизировал. Название книги взято из бардовской песни времён застоя со словами «Зато мы делаем ракеты, переплываем Енисей, а также в области балета мы впереди планеты всей», которую газета Советская Россия охарактеризовала как «издёвку над советскими людьми, их патриотической гордостью». Есть подозрение, что не со всеми утверждениями и предположениями Феоктистова согласятся остальные участники описанных ими ситуаций. Но неоднозначные книги и читать интереснее, а вот пересказывать своими словами опасно, поэтому вернём микрофон автору. Итак, уроки продакт-менеджерам от Королёва и Феоктистова.
1. Если инвестору не нравится идея, изложите её так, чтобы понравилась
Полёты в космос в 50-е годы воспринимались как инфантильные фантазии. Поэтому необходимость разработки далеко летающих ракет обосновывали военными задачами. На военные задачи деньги всегда бы нашлись.
«Но мы-то понимали, зачем нужны ракеты. Чтобы попасть туда, за облака! Конечно, на эти фантастические проекты никто денег не даст, но тут нам могли помочь военные. Они не дремали: для американцев доставка атомных бомб самолетами проще и дешевле, у них военные базы в Европе и по нашим южным границам, а наши самолеты до Америки просто не долетят (по техническим возможностям), а если, теоретически, смогли бы, — то их десять раз сбили бы в полете. Значит, нужно делать межконтинентальную ракету. Убедили себя и начальство в том, что ракеты, доставляющие атомные бомбы на расстояние 8-12 тыс. км, и будут тем оружием, которое обеспечит безопасность страны».
2. Не можете сломать систему — используйте её
Стартапера хлебом не корми, дай сделать чему-нибудь полный disrupt, а идеи приспособления принадлежат вроде бы рабскому тоталитарному прошлому. Но иногда приспособиться проще и прагматичнее, чем ломать.
«Глобальные решения принимались не в ЦК КПСС и не в правительстве, а Устиновым (министр обороны) и Королёвым, и уже позже, задним числом, не мытьем так катаньем, они добивались оформления этого решения постановлениями «компетентных органов». В этой мутной системе государства-монополии без царя в голове, в системе нефиксированных и в любой момент могущих оказаться измененными правил игры, и Устинов, и Королёв чувствовали себя как рыба в воде».
Вообще, Королёв был большой специалист по адаптации и виртуозному использованию выданной судьбой среды обитания. В 31 год он арестован за вредительство, внесён в расстрельный список, 6 лет провел в лагерях, до «шарашки» успел поработать на прииске на Колыме. Но не обиделся, а добился реабилитации и продолжил строить карьеру.
3. Внутренняя конкуренция может быть полезна
В процессе разработки ракеты разные команды решали разные задачи. Например, конструкторы отвечали за то, как будет сделана ракета и что будет в её конструкции, а проектанты вписывали их идеи в заданные параметры изделия, в том числе по массе. Конструкторам хотелось всего и побольше, а проектантам нужно было, чтобы масса не вышла больше запланированной. В воспоминаниях их взаимодействие выглядит мило и трогательно:
«Потом это стало традицией, вернее, даже законом: «Всё должно быть зарезервировано!» Это, конечно, приводило к обострению проблемы веса, но ради справедливости надо признать, что весовая проблема оставалась острой на всех наших машинах. Проектанты ракеты всё понимали и относились к нам в этом вопросе весьма скептически, а потому при разработке носителя создавали (втайне от нас) небольшие резервы массы, которые нам отдавали в критический момент».
Сергей Павлович Королёв
4. Важно, чтобы в принятии решения участвовали и были услышаны все, а руководитель отвечал за решение
«Меня удивляла и в С.П., и в его ближайших помощниках готовность принимать решения по проблемам, в которых они, по существу, не разбирались, опираясь лишь на отнюдь не всегда убедительные споры и результаты, так сказать, «устного голосования». Решения С.П. старался принимать так, чтобы у собравшихся возникало ощущение, что оно общее, коллективное. На самом деле весь груз ответственности он брал на себя, проявляясь при этом и как конструктор, и как производственник, и как политик, и как психолог. За спины своих подчиненных не прятался. Уже говорилось об огромной кооперации в космических разработках. Чтобы наладить её в тех условиях, когда ещё и ему самому не хватало опыта в проведении и регламентации комплексных научно-технических программ, не существовало естественных рычагов управления, нужно было быть и стратегом, и тактиком, и политиком. Суметь найти смежников, уговорить их сотрудничать, добиться нужных характеристик заказанного оборудования, уложиться в небывало короткие сроки и при этом почти ничего не заплатить!».
5. Простые способы решения вечных проблем работали раньше и будут, наверное, работать всегда
«Королёв умел заставить своих сотрудников выполнять работы в кратчайшие сроки. Для этой цели, как правило, применял обычный для социалистической системы приём (впрочем, наверное, и сейчас некоторые крутые менеджеры демократической рыночной системы его используют): первоначальные сроки назначал заведомо невыполнимые. Таким образом, уже в момент получения задания человек попадал в положение провинившегося».
6. В проблемах воровства идей за последние 50 лет мало что изменилось
«По существу, ничего секретного в нашей работе не было и скрывать было нечего. Что же касается сохранения в секрете гениальных мыслей и идей от заокеанского или какого другого интересанта, то при том высоком темпе развития работ красть друг у друга идеи и технические решения было совершенно бессмысленно. Более того, если кто-то попытается жить за счет краденых секретов, он сам себя, свое предприятие, свое государство обречет на отставание: тот, кто пристраивается в хвост, в хвосте и плетется. Это мы наблюдали на протяжении десятилетий в авиации, да и в других областях техники. Если же говорить о секретах, связанных с профессиональной деятельностью космонавтов, то им вообще нечего было скрывать, разве что какие-нибудь дурацкие поручения военных начальников по каким-нибудь военным наблюдениям, да и то только затем, чтобы скрыть свою глупость».
7. Победителей не судят
Если вы возглавили и подняли космическую отрасль, отладили процесс отправки на орбиту людей и возвращения их обратно, вам простят практически любые методы достижения этих результатов. Особенно если от методов никто не умер.
«Был, например, у него (Королёва) одно время первым заместителем известный авиационный конструктор А. Я. Щербаков, которого он сам же пригласил к себе. Но вскоре обнаружилось, что смотрит он не на С.П., а как волк — в лес! То начнёт прорабатывать совершенно дурацкую идею ракеты с деревянными баками («даже если нас загонят за Урал, ракеты делать сможем!»), то задумает самолёт с вертикальным стартом и посадкой (тогда это рассматривалось в авиационной промышленности как признак безумия) или еще что-нибудь в том же духе. Ясно было, что он стремится к положению независимого главного конструктора. В результате разразился скандал, о котором рассказывал сам Щербаков. В Подлипках (Щербаков жил в Москве) собралась «конференция» четырех его бывших жен (кто их собрал?!), которые написали коллективное письмо с жалобой на аморальное поведение их бывшего мужа. Щербакова сняли с работы и направили в Новый Златоуст в СКБ-385, которое в перспективе как будто могло стать филиалом КБ Королёва».
Хотите быть такими же крутыми как Королёв? Приходите на наш курс «Профессия продакт-менеджер в IT». Дмитрий Школьников и Любовь Карпова учат разрабатывать и управлять IT-продуктами.
Комментарии