Внутри компании создавать новый проект относительно легко. В подавляющем большинстве случаев у внутреннего стартапа сразу, с рождения, есть хотя бы один заказчик — материнская корпорация. Есть ресурсы материнской компании: как материальные, так и управленческие.

Дальше начинаются особенности.

  • Стартап — это не уменьшенная копия корпорации. Если компания на 5-10 тыс. человек может создать у себя любой отдел для решения любой задачи, то в стартапе считанное количество сотрудников, которые или занимаются основной деятельностью, или не нужны.
  • Люди, работающие в стартапе, — особенные, как и культура их работы. При фактической реализации прорывной идеи приходится постоянно заниматься чем-то новым, решать вопросы, о которых ранее никто не думал: это любят далеко не все. Поэтому в корпорации все вполне могут работать по графику с 9 до 18, а в её внутреннем стартапе — с одиннадцати до скольких надо.
  • В стартапах намного чаще изменяются планы: в чем более отдалённом будущем запланирована та или иная фича, тем выше шанс, что её реализация будет отличаться от запланированной. Может изменяться и итоговый продукт.
  • Скорость внедрения изменений в стартапах и цепочка принятия решений — короче. Неделя на внедрение изменений — нормальный срок. Цепочка из двух-трёх человек без внешнего контроля — нормальная ситуация.

Управлять созданием бурно растущей компании совсем не то же самое, что управлять компанией.

Tweet this

Управлять стартапом сложнее, чем крупным устоявшимся отделом в корпорации. Регламенты только выстраиваются, сотрудники могут заниматься не совсем тем, чем они планировали заниматься месяц назад, итоговый продукт отличается от запланированного из-за выявленных в процессе реализации ограничений, которые не были известны на этапе техзадания.

Типичный сотрудник корпорации, даже из числа управленцев, принимает решения в определенных рамках. В компаниях с многоступенчатой иерархией можно запросить помощи у начальства. В стартапе, где в команде — самые компетентные по реализуемому вопросу люди, помощи свыше ждать неоткуда.

Более того: компетентная команда внутреннего проекта регулярно будет в ситуации, когда внедряется что-то настолько новое, что нужного для повторения опыта в мире ещё не существует. Поэтому вместо типичного технико-экономического обоснования для внедрения той или иной функции в продукт будет использоваться путь проверки гипотез. Когда нужность продукта, хотя бы в его минимально работоспособной версии, выясняется путём тестирования на реальных пользователях. И часть уже реализованных и запланированных на проекте вещей будет отменяться или отбрасываться как нежизнеспособные.

Универсальный солдат и зачем он нужен

Сразу нужно избежать ошибок. Не стоит требовать от человека, создающего проект, чтобы он эффективно оценивал его недостатки, возможные пути и скорость развития. Директор, хотя и должен держать руку на пульсе, слишком пристрастен для роли независимого оценщика качества своего проекта.

Изображение

Компании с внутренними стартапами нужен универсальный солдат, название профессии которого ещё даже не устоялось, скорее всего потому что таких людей не существует. Ближе всего к идеалу инвестиционные управляющие, спецы по Сustomer Development (для них, кстати, тоже ещё нет названия профессии) и трекеры. Из иллюстрации видно, кому из трёх перечисленных чего не хватает.

Относитесь к этому спокойно: потребность в управлении внутренним стартапом нечастая, поэтому проще доучить имеющегося в штате специалиста, чем искать крайне редкую на рынке птицу. Надо учитывать лишь несколько моментов, чтобы не возникало неоправданных ожиданий:

  1. Как ни странно, но трекер не понимает и не улучшает процессы и продукты самостоятельно. Он приложение к команде стартапа, точка опоры, позволяющая создать рычаг. В результате трекер ускоряет реализацию шанса на успех команды, подталкивая её к выработке гипотез о том, где есть польза для корпорации в стартапе и о том, каким образом эту пользу получить максимально быстро.
  2. Инвестиционный управляющий мыслит горизонтом в 5-10 лет. Он может увидеть ошибки, которые приведут к существенному отклонению от траектории развития на много лет вперёд, но не может ежедневно и еженедельно помогать команде советами по развитию, у него нет такого навыка.
  3. Спец по Customer Development регулярно «приземляется» на землю с учётом ограниченности трудовых, материальных и временных ресурсов. Любой вариант развития по custdev надо конвертировать в гипотезу и осуществить его проверку при помощи трекера на ограниченном полигоне. Например, в региональном офисе корпорации.

Опыт такого универсального солдата, который ведёт уже не первый проект, позволяет сэкономить команде несколько десятков человеко-месяцев или даже лет при создании нового внутреннего стартапа. Он способен прикинуть с высокой точностью не только юнит-экономику самого корпоративного стартапа, но и импакт-экономику этого стартапа от его внедрения в корпоративные процессы.

А вознаграждение за весь этот набор знаний и умений одно — уникальность человека, который может не только спланировать, но и сделать рационализацию в компании федерального уровня.

Аникин Николай,

Автор #tceh