Сергей Абдульманов, директор по маркетингу Мосигры

Учился на математика-системного программиста в Астраханском государственном университете. Владел IT-компанией, но в 2010 году продал свою долю и перешел в Мосигру. Сейчас — директор по маркетингу Мосигры, учредитель PR-агентства, консультирует топовые российские компании (Билайн, Крок и другие).

О малом и крупном бизнесе

Есть мнение, что крупный бизнес строится по общим законам. У него есть стандартная методологическая модель. Её дают на программах MBA и других курсах управления. Эта модель достаточно предсказуемая. Вопрос сводится к принятию решений, когда данных недостаточно, но есть best practice. Случайные факторы реже влияют на крупный бизнес. Это большой корабль, который единичные волны даже не качают. В малом бизнесе любые изменения внешней обстановки тут же начинают его очень сильно раскачивать. Он очень нестабилен, от каждого колебания очень многое зависит, причем в очень мелком временном масштабе. Это вопрос даже не полугода, а буквально нескольких часов. Методологии просто нет. Нужно учиться здравому смыслу — он вытянет бизнес в любой момент. Малый бизнес — это джаз, а крупный — ремесло.

О здравом смысле

Бортинженер Союза ТМ-25 А. И. Лазуткин рассказывал про методологию МКС. У них есть макет для тренировки, в котором они отрабатывают не все подряд возможные аварии, которые были на МКС, а навыки здравого смысла. Не важно, что случилось, — важно, как это устранить. Они проделывают много историй на земле и учатся принципу, логике принятия решений. И эти ситуации — не те, которые реально возникали в космосе. Им не дают пошаговых инструкций, как разруливать ситуацию, а учат быстро принимать решения.

Полёт союз ТМ-25 был самым аварийным за историю космонавтики. Например, пожары на космической станции почти невозможны. Там невесомость, огонь не может распространяться, он задыхается буквально за секунды, потому что нет притока кислорода и оттока углекислоты. А у них загорелся ящик с кислородными шашками. Этого никто предсказать не мог. На такие ситуации нужно реагировать мгновенно. Сообщать на землю «У нас тут горит, что делать?» — это нонсенс. Поэтому кинулись тушить пожар, и после сообщили о ситуации.

О книге «Бизнес как игра»

Мы хотели показать, как бывает в реальном мире, говорили о граблях, по которым лучше пройти, пока они маленькие. У нас есть личный опыт, который мы считаем полезным. Но не факт, что он подойдет другим. Мы постоянно видим, что может пойти не так на точках, учим франчайзи-партнёров, наблюдаем за типичными управленческими ошибками. Например, есть топ-5 ошибок, которые могут привести к закрытию магазина. На первом месте — кассовый разрыв на второй год.

Представьте: первый год всё идет хорошо, а в следующем году летние месяцы внезапно становятся убыточными. Для покрытия убытков нужно иметь капитал. Обычно капитал формируется за счет новогодних продаж. Почему второй год? На радостях новогодних продаж владелец иногда вынимает из бизнеса слишком много денег, думая, что в этом году всё пойдет так же. При успешном декабре у него остаётся слишком мало оборотных средств. При убыточных летних месяцах не хватает ресурсов, чтобы закупить товар на несезон. Это автоматом ведет бизнес в пике. Не хватает оборотных средств, товара на точке становится меньше. Меньше товара — меньше выручки. И дальше по кругу.

Чем конкуренты отличаются друг от друга

Нас иногда спрашивают, что делать, если ваш арендодатель может внезапно заняться тем же самым на «прикормленном» вами месте. Прогонит вас и откроет свой магазин. Если у вас простая товарная модель «купи-продай», то это вполне реалистично. Как защититься? Либо иметь много магазинов, либо иметь концепцию, которую никто не сможет повторить. К примеру, бесполезно замещать точку продажи пирожных: может оказаться, что у вас собственная кухня на другом конце города, и без неё экономика не складывается. У каждого бизнеса есть что-то, что не знают или не имеют конкуренты. Это может быть хорошая команда, правильно оформленные процессы, какое-то технологическое преимущество, например, патент. Каждый день вы должны себя спрашивать, за счёт чего вы обходите остальных.

Говоря о замещении, например, наш магазин вытеснять бесполезно — мы привлекаем людей с помощью маркетинга на уровне города и сильного бренда. У нас был прекрасный опыт: убирали с магазина вывеску «Мосигра» и возможность заказать с сайта, и точка теряла от 50 до 70% заказов в зависимости от города.

О постановке задач

Есть распространенное мнение, что, если собрать десять гениальных людей в одном месте, они обязательно сделают что-то хорошее. В целом, это так, но, скорей всего, они потратят очень много времени, чтобы погрызться друг с другом. Чтобы они между собой не перессорились, нужно понимание, как управлять командой.

С другой стороны, для линейной розницы важно понимать, как строить процессы, чтобы у человека не оставалось шансов где-то злоупотребить или сделать что-то неправильно. Ему нужно дать инструкцию, убедиться, что он её понял, проконтролировать, чтобы он работал по инструкции. Пример такого линейно-розничного подхода — акция с раздачей призов. Есть два варианта: вы можете отгрузить в магазин ограниченное количество призов и раздавать их к каждому заказу, а можете пробивать в каждом чеке промо-товар. В первом случае клиенты не даже не узнают, если продавцы заберут всё себе, и никому ничего не раздадут. Это сложно проконтролировать. А во второй ситуации сам процесс не оставляет места для злоупотребления.

Первая история — как управлять людьми, которые должны вместе работать, вторая — как строить процессы так, чтобы нельзя было делать неправильно.

О том, как продавать продукт

Большинство мифов предпринимательства связаны с тем, что сначала нужно произвести и посчитать. На самом деле, если вы придумали продукт, наименьшая проблема — как произвести. Но начинающие предприниматели думают, что основная цель — это воплотить продукт. Произвести можно тысячей способов. Сначала определите, как вы будете продавать, и это намного сложней. Важно понять, откуда берутся люди, которым нужен ваш продукт, и выстроить цепочку так, чтобы он соответствовал спросу. Это называется «вертикально-интегрированный маркетинг».

В книге «Сила привычки» Чарльз Дахигг описывает хороший кейс. Компания P&G разработала спрей для уничтожения запаха с любой ткани, а оно вообще не пошло. Перед запуском они решили протестировать продукт и нашли женщину, которая работала в парке, где жили скунсы. Всё вокруг неё пропахло скунсом, и мужчины на свиданиях просто разбегались. Спрей напрочь убрал неприятный запах и изменил её жизнь. Компания решила позиционировать спрей как средство для избавления от смущающих запахов. Продажи были сначала небольшими, а потом вообще упали. Хотя на опросах все говорили: «чуваки, да, классная штука». История кончилась хорошо. Сотрудники компании провели ещё одно исследование и изменили позиционирование — добавили привычку завершать уборку разбрызгиванием этой штуки.

На начальном этапе надо задавать себе вопросы: я смогу продать фигню, которую придумал? Как я её продам? Где продам? Какие есть товары-аналоги, что вытесняется? Как можно проверить, что люди действительно будут покупать вашу штуку вместо аналогов? На эти вопросы надо ответить и ответить практикой. Например, когда мы делали проект с фастфудом, мы проверили теорию о том, что его будут покупать на музыкальных фестивалях (без больших капитальных вложений), а уже потом открыли первую точку.

7 фактов о Мосигре

● Крупнейшая федеральная сеть магазинов настольных игр.
● 67 магазинов в 35 городах + сезонные магазины.
● 758 тысяч коробок с играми продано в 2016 году.
● Мосигра создана, когда основатель Дмитрий Кибкало сделал отцу в подарок любимую игру. Тираж оказался большим, остатки проданы через Интернет.
● 10-15 тыс. человек — посещаемость сайта в день. Средний охват поста в блоге на Хабрахабр — 64,5 тыс. человек.
● 700 тыс. человек — клиентская база в Москве.
● Создатели Мосигры написали книгу «Бизнес как игра», которая в 2016 году книга стала лауреатом премии PwC «Деловая книга года».

Галко Александра,

Автор #tceh